Неограниченный успех // журнал Босс №06 (2008)

Автор: Кирилл БЛОХИН

Что такое «узкое место» и как с ним бороться?

В основе теории ограничений лежит понятие «узкого места» в производственной цепочке. Согласно этой теории, прежде всего нужно определить «узкое место» в масштабе всего предприятия, то есть звено в цепочке управления предприятием, которое ограничивает возможность предприятия генерировать большую прибыль. Задача менеджмента, согласно ТОС, состоит в том, чтобы направить все усилия на ликвидацию этого «узкого места». По мнению руководителя проектов по развитию бизнеса компании «Фронтстеп СНГ» Алексея Черняка, в рабочем потоке любого предприятия существует несколько узких мест.

Во-первых, планирование по определенным периодам. «В связи с тем, что планирование привязано к календарю и к месячной отчетности, то к концу месяца возникает “синдром студента”. Если же несколько исполнителей завязаны в цепочку, то стоит одному сорвать план или не сделать его, план сдачи остальных срывается минимум на месяц и возникает “аврал”, во время которого на выполнение плана бросаются все силы и средства».

Во-вторых, «эффект кнута», когда «любое незначительное изменение графика поставок или отгрузок сказывается на всей последующей технологической цепочке. Например, если сбыт вносит коррективы в уже запущенный заказ, это означает, что производство срочно должно переделать большой объем продукции, а из этого, в свою очередь, следует, что снабжению нужно еще более срочно закупить недостающие компоненты. В итоге срывается не только измененный заказ, но и весь план».

В-третьих, отсутствие синхронизации внутри месяца. При этом «каждый участок может переставлять задания внутри месяца так, как ему удобно. Например, цех точной механики может планировать сделать деталь к концу месяца, тогда как она нужна во время сборки в начале.

В итоге сроки опять-таки срываются минимум на месяц».

В-четвертых, ситуация, когда «план выполняется по объему, но не выполняется по номенклатуре — компромиссный показатель, возникающий в условиях, когда производство хронически не выполняет планы. В то же время на этом показателе и завязана мотивация. В действительности, в случае если план выполнен по объему на 100%, а по номенклатуре — на 60%, это означает, что план реально выполнен на 60%, а 40% — это никому не нужная продукция».

Наконец, в-пятых, неравномерная загрузка мощностей. Выравнивание загрузки происходит на уровне полугодового плана в основном на основании экспертных мнений, и когда доходит до плана месячного, то оно «отрывается от действительности из-за сложности вычислений и недостаточного учета актуальности информации».

В помощь производственнику

По мнению исполнительного директора «Фронтстеп СНГ» Сергея Питеркина, теория ограничений представляет интерес прежде всего для производственных компаний. По его словам, именно ТОС необходимо использовать накануне начала любых бизнес-проектов, связанных с производством. В то же время только одной ТОС для оптимизации производства недостаточно — «в реальности все намного сложнее», хотя «любая система планирования и управления производством должна так или иначе использовать методологию ТОС.

При этом в процессе применения теории ограничений, по мнению Сергея Питеркина, самое главное — сначала «определить, нужно ли вообще использовать ТОС, ведь если у предприятия нет проблем с оборотом, прибылью, запасами, ростом, зачем вообще что-то менять», а потом уже «определить свое “узкое место”, которое не позволяет продавать и зарабатывать больше».

«Это, — подчеркивает он, — может быть производство, не позволяющее удовлетворять в срок все заказы клиентов, это могут быть “кривые” процедуры планирования, управления, системы мотивации, то есть все, что прямо или косвенно обуславливает неэффективную работу».

При этом, по словам Сергея Питеркина, для начала нужно определить, что именно является «узким местом», и если им оказывается производство, то «узкое место» необходимо выделить уже внутри него.

Далее, нужно «применить все правила работы с “узким местом”: ограничить под его пропускную способность производство “неузких мест”, то есть других цехов, участков, линий, и максимально оптимизировать работу “узкого места”, например путем снижения переналадок или ввода дополнительных смен».

Есть ли альтернатива?

Отвечая на вопрос о возможных альтернативах теории ограничений, г-н Питеркин сказал: «Приведу два примера. Первый — это системы и процедуры планирования по некогда популярному на Западе, а сейчас и у нас MRP (Material Requirement Planning) алгоритму. Использование его для заказного производства по определению ведет к избыточным запасам, неоптимальной работе производства и его низкой пропускной способности. Второй — это сдельная оплата труда для рабочих участков, не являющихся “узкими местами”. Понятно, что они, для того чтобы больше зарабатывать, вынуждены производить незавершенную продукцию, которая рано или поздно “осядет” перед “узким местом”, еще более увеличив очередь заданий перед ним. Как следствие — ухудшение общего состояния предприятия: денег на закупку и оплату “сделки” потратили больше, но выпустили, то есть отгрузили клиенту и получили денег, ровно столько, сколько смогло “переварить” “узкое место”».

В ответ на вопрос о том, какие еще способы устранения «узких мест» могут быть эффективны, г-н Питеркин назвал метод «JIT/Lean manufacturing — методы организации и управления производства» и «SCM/APS методы и алгоритмы планирования и управления производством», в состав которых обязательно должны входить и алгоритмы ТОС. По его словам, «необходимо планировать деятельность предприятия с использованием этих методов и теории ограничений, то есть организовать управление на базе программной системы, которая обеспечивала бы нормальное сочетание рыночного спроса с ресурсами и возможностями всех подразделений предприятия».

Теория ограничений на практике

Также известно, что в настоящее время теория ограничений используется на целом ряде российских предприятий. Например, из тех, с кем сотрудничает «Фронтстеп», это «Новомет-Пермь», Дизелестроительный завод «Звезда», «Готэк». По словам С. Питеркина, «НовометПерми» и «Звезде» такая система помогла угнаться за растущим спросом и выполнять заказы клиентов быстрее и лучше конкурентов, а «Готэку» — сократить время выполнения заказов.

В целом же можно констатировать, что в настоящее время теория ограничений становится повседневным инструментом для все большего числа управленцев в России


						2008-06-16 23:59:59