Эффективность в ERP-«разрезе». // Авиасалоны мира №6, декабрь 2009 года

Динамика развития отечественной авиационной промышленности сегодня, очень мягко говоря, оставляет желать лучшего. Исключение составляют лишь несколько производств. Относительный «просвет» виден в вертолетостроении. Самолетостроение и приборостроение находятся в плачевном состоянии. И, несмотря на то, что принятие решений о закупке военной продукции пока часто и в большей степени определяется внешней политикой государств, а не тактико-техническими характеристиками техники, рост мировой конкуренции не останавливается. Это означает, что предприятия отрасли в ближайшей перспективе неизбежно придут к необходимости повышения эффективности работы. А значит, в первую очередь — переходу от традиционных отечественных принципов управления к зарубежным образцам, а следом — к автоматизации обновленных бизнес-процессов. Ибо автоматизация традиционных принципов управления российских оборонных предприятий – выкинутое время и деньги... Сегодня мы поговорим о трансформации бизнеса и автоматизации системы учета и управления. О некоторых результатах внедрения ИТ-систем планирования ресурсов предприятия на отечественных* производствах, а также о методах контроля эффективности работы ERP рассказывает эксперт и руководитель проектов по промышленному консультированию промышленной консалтинговой ИТ-компании «Фронтстеп» Антон Кригер.

Приведем несколько практических примеров, чтобы фраза «повышение эффективности» не казалась пустым звуком. Показателей объективной оценки эффективности существует масса, как количественных, так и качественных, но, на мой взгляд, наиболее ярко отражают изменения три из них. Это дисциплина поставок или уровень сервиса (Service Ratio), оборачиваемость запасов в модифицированном варианте (соотношение продаж и незавершенного производства в денежном выражении), а также ритмичность работы производства.

Итак, начнем с Service Ratio. На рис. 1 приведен пример того, как переход производителя авиационных двигателей от объемно-календарного планирования (MRP) на синхронное планирование (APS) помог отгружать больше продукции согласно первоначальным плановым срокам, обещанным заказчикам.

Рисунок 1. Результативность проекта на авиационно-двигателестроительном предприятии.

До начала проекта каждую неделю срывалось в среднем около 25 отгрузок. Например, на неделе с 01.01.2006 по 07.01.2006 14 позиций (второй столбик слева) продукции (среди них как новые двигатели, так и двигатели после ремонта и детали «россыпью») шли со срывом первоначальных плановых сроков. Красные полоски на графике показывают этапы по запуску новой системы планирования в промышленную эксплуатацию. Заметьте, этот переход нельзя назвать «безболезненным», о чем свидетельствует новый всплеск сорванных отгрузок в июле. Но результат проекта превзошел все ожидания. Через 8 месяцев эксплуатации новой системы планирования количество сорванных отгрузок в среднем удалось снизить в 5 раз, в среднем до 5 в неделю. При этом график показывает только сорванные отгрузки, на нем не видно общего объема заказов. Объем поставок, произведенных в срок, в среднем колеблется от 85% до 95%, но при этом никогда не снижается ниже 80%. Это означает, что из 10 принятых заказов как минимум 8 отгружаются согласно датам, оговоренным в соглашениях.

За счет этого предприятию удалось привлечь новых заказчиков и повысить цены (до начала проекта заказчики добивались снижения цен, аргументируя это постоянными срывами плановых сроков поставки продукции). В итоге за 2007 год в денежном выражении продажи выросли почти на 19%.

Дисциплина поставок – параметр хороший, но не всеобъемлющий, так как его повышение может быть вызвано ростом запасов (которые, кстати, включают в себя «незавершенку»). Ведь уровень сервиса прямо пропорционален уровню запасов. Чем больше материалов, деталей и готовой продукции лежит на складе, тем больше вероятность того, что при приеме срочного заказа, поломке оборудования, сверхнормативного техотхода, брака и прочих обстоятельствах, тем не менее, удастся произвести отгрузки вовремя (все уже на складе!). Запасы обеспечивают стабильность производства и возможность быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства. Но за эту «надежность», как за все хорошее, приходится платить - собственных оборотных средств на 100% нет ни у одного российского предприятия, и приходится привлекать заемные. Это, в свою очередь, негативно отражается на финансовых показателях деятельности предприятия. Поэтому приведу в пример еще один наглядный показатель, который обязательно должен дополнить анализ эффективности работы предприятия и в частности результативности внедрения ERP-систем.

Речь идет о втором, упомянутом выше параметре — оборачиваемости запасов в модифицированном варианте (соотношении продаж и незавершенного производства в денежном выражении). Классически оборачиваемость запасов считается как соотношение продаж и всех запасов (готовой продукции, незавершенного производства, покупных материалов и комплектующих). Но, как показывает российская производственная практика (и особенно ярко это проявляется в аэро-космической отрасли), бывает крайне сложно договориться с контрагентами. То есть, накопление значительной доли запасов готовой продукции и материалов может не являться следствием плохой работы и неграмотного ее планирования на предприятии. Поэтому я предпочитаю брать за основу именно уровень «незавершенки». Хотя здесь каждый раз необходимо учитывать специфику конкретного предприятия. Приведу пример один отечественных авиационных приборостроительных заводов. Развитие ситуации на предприятии наглядно продемонстрировано на Рис. 2.

Рисунок 2. Оборачиваемость запасов как показатель эффективности внедрения ERP.

Красные столбики показывают объемы продаж, а синяя ломаная линия – объемы незавершенного производства (НзП). Обратите внимание на период с августа по сентябрь. На каждый рубль выручки предприятие вложило 1,5-2 рубля в незавершенное производство. Принимая во внимание тот факт, что ни у одного российского предприятия нет собственных оборотных средств, а проценты по кредитам подскочили, это можно назвать непозволительной роскошью. Кроме того, обратите внимание на то, насколько неравномерны колебания продаж и НзП. В идеале синяя ломаная линия должна располагаться как можно ниже и ее пики должны совпадать с пиками продаж. В случае данного конкретного предприятия эта картина во многом объясняется сложностью продукции, и многомесячными производственными циклами. Но, тем не менее, западные предприятия, являющиеся лидерами в отрасли производства авионики, умудряются выпускать аналогичную продукцию в 2-3 раза быстрее. Нам явно есть куда стремиться...

Теперь обратимся к третьему показателю, который гармонично дополняет первые два и делает оценку положения дел на производстве еще более объемной и адекватной. Показатель этот - ритмичность работы производства. С одной стороны так называемое «выравнивание» загрузки цехов по определению приводит к росту незавершенного производства и понижает оборачиваемость запасов. Но с другой стороны обеспечивает не только более рациональное использование оборудования, но и рабочей силы - как-никак и людям приятнее работать, когда простои не сменяются авралами, и оборудование дольше служит. Рисунок 3 - иллюстрация примера того, как постановка системы производственного учета и планирования на базе ERP позволила обеспечить более равномерную загрузку механического цеха.

Рисунок 3 «Обеспечение ритмичности загрузки механического цеха».

Обратите внимание на черные пунктирные линии. Они свидетельствуют о том, что за счет грамотного планирования удалось увеличить и пропускную способность механического цеха в целом. Как правило, простои, вызванные несвоевременной поставкой материалов, инструмента, оснастки, поломкой оборудования и т.п. невозможно полностью компенсировать за счет сверхурочной работы.

Как видите, ERP – это всего лишь инструмент и эффективность использования этого инструмента необходимо измерять. Проблема заключается в том, что большинство предприятий, внедряющих системы, не считают подобных показателей. А если и делают это, то не ежемесячно и не еженедельно. Это обусловлено не только непониманием нужности такого контроля или нежеланием его проводить, но и недоступностью данных. В заключение приведу еще один простой пример. К концу каждого месяца на каждом предприятии становится известно, сколько готовой продукции по каким ценам было отгружено, а также сколько материалов и по какой стоимости было списано в производство. И пусть эти данные точны не на все 100%, но, в любом случае, у нас есть две цифры в денежном выражении, которые как-то отражают действительность. А теперь вопрос: сколько стоят материалы в составе готовой продукции, если они были списаны в производство еще несколько месяцев назад? Чтобы получить на него ответ, чаще всего используются шифры затрат, номера заказов и прочие «заплатки», позволяющие отследить куда и какие материалы фактически пошли. Однако, по нашему опыту, точность и оперативность подобного учета, увы, оставляет желать лучшего...

Значит, ERP это не только инструмент, позволяющий повышать эффективность работы предприятия, но и кладезь информации, на основе которой можно принимать рациональные управленческие решения.

* Кроме первого примера, где приводятся показатели, достигнутые на чешском предприятии.